На широком материале автор показывает действие открытых им законов …… К сожалению, чтобы решить грандиозные проблемы, которые ожидают менеджмент в будущем, требуется полная реконструкция систем управления. Современный менеджмент – Менеджмент 1.0 – достиг предела своего развития. Его основы были заложены еще в начале 20 века. Решением была бюрократия, ее иерархическая структура, спускаемые сверху вниз цели, четкое определение ролей и тщательно проработанные правила и процедуры. Гари Хэмел — основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School.

При этом мало кого наказывают, если стартап упускает многомиллиардную возможность. В 1999 году тогдашний глава IBM Лу Герстнер был недовольнее всех4 . С 320 тысячами сотрудников и выручкой $91 млрд, IBM является крупнейшей компанией мира в сфере информационных технологий.

Под определение управленческой инновации можно также отнести создающие ценность изменения в организационной структуре и ролях. По мнению автора, инновация дает массу преимуществ для организации, но самое главное достоинство заключается в обеспечении фирме долгосрочного превосходства, другими словами, конкурентоспособность. Так как управленческая инновация стоит на вершине пирамиды, следовательно она имеет прямое отношение к процессам у управления компании. В подтверждение Хэмел приводит в пример такие компании, как «Visa», «Toyota», «General Electric» и другие. В книге «Будущее менеджмента» всемирно известный бизнес-гуру Гэри Хэмел утверждает, что организации больше, чем когда-либо, нуждаются в управленческих инновациях. Современная управленческая модель – в центре которой контроль и эффективность – не удовлетворяет требованиям современного мира, в котором движущими силами успеха в бизнесе являются адаптивность и креативность.

Поэтому ничей заработок не превышает средний уровень оплаты труда в компании. Помимо этого, каждое совещание завершается «раундом похвал», когда каждый работник отдает должное вкладу своих коллег. Все это делается для того, чтобы подкрепить дух общности и взаимозависимости. Каждый работник имеет доступ к неафишированным операционным и финансовым данным (зарплата тинькофф форекс всех сотрудников, прибыль магазина, ежедневная выручка магазина и многое другое). Это делается для того, чтобы команды соревновались между собой за лучшие результаты и руководство уверено, что открытость информации – единственный способ построить компанию, связанную доверием. Три трудноразрешимые задачи, с которыми столкнутся компании в этом новом веке.

Почему так много людей работает в компаниях, которые им не нравятся? Почему первый порыв руководства — уклониться от социальной ответственности, а не принять ее? Мы, безусловно, могли бы проявлять себя с лучшей стороны.

МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира

Для начала привлечение добровольцев, людей, симпатизирующих идее и согласных помочь, максимальное облегчение участия в эксперименте. Первый управленческий эксперимент следует строить так, чтобы количество требуемых решений было минимально, а шансы узнать что-то полезное – максимальны. Быть честными по отношению к тем проблемам, с которыми мы сталкиваемся сегодня как организация, чтобы быть уверенными, что мы решаем эти проблемы.

Чтобы собрать рабочую группу вроде той, что дала старт программе ВВБ в IBM, обычно требуется одобрение высокого начальства. Чтобы заручиться такой поддержкой, от новатора зачастую требуется доказать пользу от эксперимента заранее, что непросто, учитывая, что новая идея таит угрозу дорогим сердцу привилегиям и полномочиям. Максимально облегчив людям участие в эксперименте, Севертс не оставил кому бы то ни было почти никакой возможности заблокировать эксперимент. Следуя этой логике, самый первый управленческий эксперимент следует строить так, чтобы количество требуемых разрешений было минимально, а шансы узнать что-то полезное – максимальны. ВВБ-процесс и другие, более поздние инициативы роста помогли компенсировать снижение выручки. Важно и то, что усилия по стимулированию роста положили начало изменениям управленческой ДНК компании.

Смотреть что такое «Хэмел, Гэри» в других словарях:

Опросив десятки сотрудников проектов с печальной судьбой, детективы надеялись понять, как процессы управления сводили на нет все попытки роста. Как и следовало ожидать от IBM, дознание было широкомасштабным и тщательным. Последние десять лет буквально все компании на свете в поте лица перестраивали свои бизнес-процессы roboforex типы счетов – входящую логистику, управление запасами, обслуживание потребителей, техническую поддержку и т. А вот за перестройку процессов управления с тем же рвением и изобретательностью брались очень немногие. Впрочем, имеется несколько примечательных исключений. В Whole Foods организационной единицей является команда.

Настоящее издание – первая на территории бывшего СССР книга, в систематическом виде описывающая многолетний опыт работы консультанта по управлению в специфических российских условиях. Главное достояние консультанта по управлению – методы …… То, что мы думаем о бизнесе в немалой степени подвержено влиянию иллюзий – логических ошибок и ложных суждений, искажающих наши представления об истинных причинах результатов деятельности компаний.

Невозможно выстроить столь сложный и успешный процесс управления, как ВВБ-процесс в IBM, если сначала не составить детальное представление о проблеме, которую вы собираетесь решить. Вспомните, сколько сил потратила рабочая группа на выявление систематических препятствий на пути органического роста компании. Изучение добрых трёх десятков случаев безвременной кончины слабеньких инициатив роста заняло целых три месяца. Как и в большинстве компаний, при оценке хода проектов в IBM уделялось большое внимание глубине анализа, финансовой точности и текущим показателям работы. Прекрасно понимая, что такой уклон может плохо повлиять на становление новых бизнесов, команда Харрельда составила новую схему, более подходящую для оценки результатов творческой работы по созданию новых рынков. После выхода Томпсона на пенсию в сентябре 2002 года ключевой фигурой в деле развития новых бизнесов стал Брюс Харрельд, главный стратег IBM.

С 1983 года Хэмел работает d Лондонской школе бизнеса, где в настоящее время является приглашенным профессором в области стратегического и международного менеджмента. Возможно, это самая важная и самая трудная дилемма управления, а потому и наиболее вдохновляющая на инновации. В поступравленческую эпоху одним техническим прогрессом не обойдёшься. Как я отмечал ранее, управленческий и организационный прогресс сильно отстают от технического прогресса.

Вторая особенность новой реальности для большинства компаний по всему миру — гиперконкуренция. Если бы вы вернулись в прошлое на несколько лет, то обнаружили бы массу барьеров, которые препятствовали созидательному разрушению. Эти барьеры защищали прибыль компаний, позволяли удерживать цены на высоком Советы новичкам по инвестициям уровне. Но когда эти барьеры рухнули, каждая компания должна была вступить в борьбу, чтобы самостоятельно защитить свою прибыль, защитить своё положение на рынке, и единственный способ сделать это — через внедрение инноваций. Так ускорившийся темп изменений требует от компаний большей адаптивности.

Складывалось ощущение, что IBM по собственной воле оставляла на игровом столе миллиарды долларов. О книгеРасширенное и обновленное издание книги, ставшей бестселлером на 5 континентах и переведенной на 43 языка.Мы привыкли думать, что конкуренция – это символ здорового бизнеса. Однако с каждым годом конкуренция становится все более и более ……

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Непреклонная приверженность высшего руководства фактическому анализу и подробному финансовому планированию лишала интереса к сомнительным и рискованным инвестициям в новые бизнесы даже самые отчаянные головы. Отступив от традиционного менеджмента, компаниям придется найти правильный баланс между революционным мышлением и практическим экспериментированием, для создания инновационных моделей менеджмента. Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Большинство систем управления устроено таким образом, что непропорционально большое влияние на стратегию и политику оказывает горстка руководителей высшего звена. Но это именно те люди, стараниями которых в их компаниях и сложился нынешний порядок вещей и которые теперь сильнее других держатся за него. Вот почему компании-старожилы так часто проигрывают «молодым да ранним».

Во всякой компании, рассуждал Севертс, всегда имеется огромный объём информации, которой трудно овладеть или сделать общим достоянием. К примеру, в Best Buy продавец мог обнаружить кучу коробок с непроданными мобильными телефонами на складе в Мемфисе, а директор магазина – заметить неожиданный спад спроса на цифровые камеры. Но эти фрагменты информации могли и не найти отражения в статистике, на основании которой руководство принимает решения. Толпа владеет не только той информацией, что оказывается в официальной системе отчётности, но и той, что никогда туда не попадает. А ещё маловероятно, чтобы толпа пала жертвой предвзятостей, которые, по мнению Севертса, искажали нынешние прогнозы. Это объясняется тем, что большинство людей в толпе не питает личного интереса к результату.

Отталкиваясь от будущего

Является частью действующей программы внедрения другой инновации. Сеть – практически идеальная среда для выращивания новых черт социальной организации. Однако в настоящее время всё это радостное и буйное экспериментирование по большей части происходит вне устеленных мягкими коврами кабинетов корпоративной старой гвардии. Оглядываясь вокруг в поисках подходящей площадки для эксперимента, Севертс раз за разом возвращался к процессу прогнозирования продаж. Он понимал, что стратегию клиентоцентричности лучше не трогать, а эксперимент с подарочными картами в одиночку не показателен, зато отмахнуться от положительного результата более широкого прогностического эксперимента уже никому не удастся.

Право на взлом

Даже сегодня, спустя годы после запуска программы ВВБ, IBM продолжает её оттачивать. В руководстве IBM понимали, что, когда дело касается строительства нового бизнеса, прежде чем начать зарабатывать, надо чему-то научиться. Поэтому надо было покончить с тем пагубным представлением, что, если вы не спрашиваете с нового начинания за прибыль, значит, вы не спрашиваете с него вовсе. Многие прежние попытки роста стопорились из-за того, что стремление поскорее получить прибыль приводило к преждевременному прекращению фазы экспериментирования и накопления опыта. Это не позволяло полностью раскрыть потенциал идеи, ведь если бы обучение длилось дольше, получившаяся в итоге бизнес-модель могла быть мощней и целенаправленней. Whirlpool, глобальный лидер по производству бытовой техники, добрую часть десятилетия посвятила перекройке процессов управления с намерением превратить их в катализаторы инноваций3 .

Наконец, нужна смелость, чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто, подчеркивает Хэмел, «менеджеры стараются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне». Нужны содержащие вызов цели, которые станут стимулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих способностей. Хэмел рассказывает о компания, сумевших достичь успеха путем внедрения управленческих инноваций. Мне бы хотелось подробней остановиться на компании Whole Foods и рассмотреть ключевые аспекты успешности этой компании. Whole Foods – это огромный, комфортабельный, поражающий воображение «дворец гастрономии».

Когда дело касается прогноза событий, на которые влияет множество переменных, пёстрая толпа минимально осведомлённых индивидуумов часто превосходит нескольких «экспертов». В последние годы IBM столкнулась с изменениями в характере спроса, что негативно сказалось на темпах роста в ряде её традиционных направлений деятельности. Добавим к этому принятое в 2004 году решение о продаже балансирующего на грани прибыльности дивизиона персональных компьютеров. На ранних стадиях разработки ВВБ акцент делается на обучении и экспериментировании. Ход работ отслеживается при помощи набора краткосрочных показателей, ориентированных на обучение, включая число клиентов, с которыми заключены контракты, темпы разработки продукта и количество реализуемых пилотных проектов.

Нужно создавать такие системы управления, чтобы все могли экспериментировать и проявлять инициативу. Многообразие — не только залог выживания видов в природе. Это еще и непременное условие жизнеспособности организации. Там, где не ценят многообразие опыта, взглядов, способностей и не пользуются этим богатством, не сколотить надежный запас идей, мнений и подтвержденных экспериментами гипотез — а без этого стратегическое обновление невозможно. В будущем системы управления станут дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «наступить на горло собственной песне», единодушием и сплоченностью.

Это привело к росту курса акций, но никак не повлияло на выручку. На пике технологического бума в 1999–2000 годах неровная динамика роста IBM почти остановилась, давая ничтожный 1% прироста выручки в год. В первые шесть лет работы Герстнера IBM получила больше всех патентов среди американских компаний, но раз за разом оказывалась неспособна преобразовать техническое мастерство в новые бизнесы. Прославленные лаборатории IBM произвели на свет такие фундаментальные для отрасли изобретения, как маршрутизатор и реляционную базу данных, но ухватились за них и превратили в высокоприбыльные бизнесы более расторопные Cisco и Oracle. Однако к середине 1990-х рост выручки тревожно замедлился – неповоротливая махина перестала поспевать за отраслью, в которой прежде доминировала.